Ez egy AI által fordított bejegyzés.
Válasszon nyelvet
A durumis AI által összefoglalt szöveg
- A cikk megkérdőjelezi, hogy a Lotteria alkalmazásának bevezetési dátuma később volt-e a McDonald's-nál, ami azt jelenti, hogy a benchmarkingra támaszkodtak, és elkezdődik a benchmarking és a differenciálódási stratégia közötti határvonal elemzése.
- A japán autóipar elektromos járművek gyártási stratégiájának változásait példa ként bemutatva kitér a benchmarking szükségességére a kor változó igényeinek megfelelően, és rámutat arra, hogy a benchmarkingot követően differenciálódási stratégiát kell kidolgozni.
- Végül a cikk megvitatja, hogy a szolgáltatás mely részét kellene differenciálódási stratégiává tenni, és mely részét kellene benchmarkingolni, hangsúlyozva a menedzsment tudományos perspektívájából folytatott vita szükségességét.
Ez a gondolat akkor jutott eszembe, amikor a Lotteria hamburgerét ettem.
A okostelefonok fejlődése és elterjedése, valamint a digitális transzformáció miatt az offline szolgáltatások elérhetővé váltak mobilon. Ennek következtében számos élelmiszeripari vállalat fogadja el a megrendeléseket és a kézbesítést az alkalmazáson keresztül.
A Lotteria a Lotteiits nevű alkalmazáson keresztül fogad megrendeléseket és végez kézbesítést. A Lotteiits 2020-ban indult. Tehát a bevezetése előtt nem biztosítottak ilyen szolgáltatást. Ez felveti a kérdést:
A McDonald's, egy másik vállalat, a McDelivery alkalmazást 2014-ben indította el és üzemelteti. Úgy tűnik, hogy a Lotteria végső soron a McDonald's-t utánozta. A felszínen úgy tűnik, hogy nem más, mint az üzleti működési stratégia követése? Nem lehetett volna olyan megkülönböztető stratégiát kialakítani, amely nem utánozza az alkalmazást?
Ez a gondolat a japán autóiparból származik, bár a szektor eltérő. A japán autóipar nem volt hajlandó aktívan részt venni az elektromos autók gyártásában. Ennek oka az volt, hogy a hibrid autók technológiája fejlett volt, és a bevételek is ezt támogatták.
Ennek ellenére nemrégiben bejelentették, hogy jelentős beruházásokat eszközölnek az elektromos autók gyártásába. Végül a megkülönböztető stratégia helyett az utánozás stratégiáját választották.
Akkor a szektor átalakulása, a nemzetközi helyzetváltozás, a kultúra változása miatt az egyik vállalatnak mindenképpen utánoznia kell a másikat, ha az domináns szerepet tölt be?
Vagy a szolgáltatások, elemek, dizájn utólagos megkülönböztetése utánozás után is megkülönböztető stratégiának tekinthető?
Végül is úgy tűnik, hogy van egy olyan kritérium, amely alapján meg lehet határozni, hogy mi a megkülönböztető, és mi az utánzás. Úgy tűnik, hogy az a fontos, hogy milyen időpontban és milyen elem alapján ítélünk meg valamit. Ezt a személyes következtetést vonhatjuk le.
Akkor a mi szolgáltatásunkban melyik részre kell összpontosítanunk a megkülönböztető stratégiában, és melyik részre az utánzásban? Bár nem vagyok üzleti szakember, izgalmas lenne egy üzleti szempontból folytatott vita.
