To jest post przetłumaczony przez AI.
Wybierz język
Tekst podsumowany przez sztuczną inteligencję durumis
- Autor stawia pytanie dotyczące późniejszego wprowadzenia aplikacji przez Lotteria w porównaniu z McDonald's, sugerując, że mogło to być wynikiem benchmarking, i rozpoczyna refleksję na temat granicy między benchmarkingiem a strategią różnicowania.
- Na przykładzie zmian w strategii produkcji samochodów elektrycznych w japońskim przemyśle motoryzacyjnym, autor podkreśla potrzebę benchmarking w obliczu zmian w danym okresie i argumentuje, że po benchmarking należy opracować strategię różnicowania.
- Na koniec autor zastanawia się, które aspekty usług powinny stanowić strategię różnicowania, a które należy poddać benchmarkingowi, podkreślając potrzebę dyskusji na ten temat z perspektywy zarządzania.
To jest pytanie, które mi się nasunęło, gdy jadłem hamburgera w Lotterii.
W dobie rozwoju i upowszechnienia smartfonów, a także transformacji cyfrowej, usługi offline są świadczone za pośrednictwem urządzeń mobilnych. W związku z tym wiele firm z branży F&B przyjmuje zamówienia i realizuje dostawy za pośrednictwem aplikacji.
Lotteria umożliwia zamawianie i dostawę za pośrednictwem aplikacji Lotteria Eats. Lotteria Eats została uruchomiona w 2020 roku. Oznacza to, że wcześniej takie usługi nie były świadczone. W tym momencie pojawia się pytanie.
Inna firma, McDonald's, uruchomiła i prowadzi aplikację McDelivery od 2014 roku. Oznacza to, że Lotteria w końcu skorzystała z benchmarkingu. Na pierwszy rzut oka można by powiedzieć, że poszła w ślady strategii biznesowej. Czy nie mogła stworzyć własnej, zróżnicowanej strategii zamiast naśladować aplikację?
Powodem takich przemyśleń jest branża samochodowa w Japonii, która jest inna od naszej. Japońska branża samochodowa nie była zbyt chętna do produkcji samochodów elektrycznych. Działo się tak dlatego, że dysponowała zaawansowanymi technologiami w dziedzinie samochodów hybrydowych, a sprzedaż tych ostatnich była wysoka.
Mimo to niedawno ogłosiła, że będzie inwestować w produkcję samochodów elektrycznych. W końcu zrezygnowała z zróżnicowanej strategii na rzecz strategii benchmarkingowej.
Czy więc w przypadku zmian w strukturze branży, sytuacji międzynarodowej, czy też kultury, benchmarking staje się niezbędny, gdy dana firma zdobywa silną pozycję na rynku?
Czy można mówić o zróżnicowanej strategii po przeprowadzeniu benchmarkingu, jeśli chodzi o usługi, elementy, czy też projekt?
Wydaje się, że ostatecznie chodzi o to, według jakich kryteriów oceniać, czy mamy do czynienia z zróżnicowaniem, czy z benchmarkingiem. Można by powiedzieć, że to zależy od tego, kiedy i co weźmiemy pod uwagę, co jest moim osobistym, dość arbitralnym wnioskiem.
A zatem, w jakich obszarach naszej usługi powinniśmy zastosować zróżnicowaną strategię, a w jakich skorzystać z benchmarkingu? Chociaż nie jestem specjalistą od zarządzania, to dyskusja na ten temat z punktu widzenia zarządzania byłaby ciekawa.
